近年來，加快重組整合，提升行業集中度，成為制造業更快更好地去產能化、加快結構升級的主要舉措。但企業的調整重組，不僅僅是產權優化、人員集中、業務疊加和管理整合，更重要的是企業文化的重組。

　　基本類型和成功經驗

　　針對行業重組整合已有案例，通過調研對這些企業的管理與文化融合現狀進行的實證分析研究，可以看到，不同重組整合類型下文化融合影響因素不同。通過對“強強整合”“弱弱整合”“他強我弱”和“我強他弱”四種類型的問卷調查研究，可以得出以下結論：一是無論何種整合方式，制度融合對文化融合的影響都是顯著的，同時回歸系數也明顯較大；二是在強強整合的背景下，組織整合、制度融合、共啟愿景對文化融合都會發生顯著影響；三是如果重組整合是屬于弱弱整合，往往不重視組織融合對文化融合的影響作用，而將注意力集中在共啟愿景和制度融合方面；四是如果在整合中存在強弱之分，認為“他強我弱”的一方比認為“我強他弱”的一方對組織融合更為關注；五是如果重組整合是屬于“我強他弱”，持此認識的一方容易忽視共啟愿景對文化融合的影響，而將注意力集中在制度融合和組織融合方面。有所區別的是，認為“他強我弱”的一方雖然也關注制度融合和組織融合的影響，但關注程度較低，他們對共啟愿景的關注度則相對較強。

　　從實踐來看，重組整合較好的企業，往往有以下一些做法：一是尊重相對弱勢企業員工，用包容心態推進管理與文化融合。重組整合的雙方一般都有相對的強弱之分，對于相對強勢的一方，必須要用尊重和包容的心態來對待相對弱勢的一方。因此對于整合的雙方，都要有寬廣的胸懷、包容的心態。二是尊重弱勢企業員工的利益，穩定弱勢企業中層管理干部隊伍。真正關心被整合企業員工的切身利益，主要是考慮員工的物質利益和成長發展的空間。一方面，對被整合企業的中層管理干部進行妥善安排，不要急于向被整合的公司派去大量中層管理干部，被整合企業的中層管理干部要相對穩定。另一方面，推進薪酬體系逐漸一致，調整一般不做減法，并形成同樣的考核激勵機制。三是管理制度集中統一，尊重相對弱勢一方的自主發展權。企業的職能部門要深度融合，形成一個管理制度體系和一個管理模式。一方面，在管理制度融合方面，應該把雙方的制度拿出來討論，相互吸收和選優，最后形成雙方相互認可的、適用的新制度。另一方面，還要尊重相對弱勢一方自主發展的意識，充分調動被整合企業員工的積極性。四是注重發揮各級黨工團組織的政治優勢和組織優勢，促進企業快速融合。黨組織要在全體黨員干部中開展“加快融合促發展，團結奮進保目標”為主題的思想教育活動，工團組織要利用各種文化體育活動，加快公司員工的相互融合。通過具體的活動，逐漸拉近了兩家公司員工之間的距離。五是加強交流與溝通，降低重組整合中的管理與文化沖突。企業領導班子不僅在文化融合的前期準備中，要多方聽取不同層級員工的意見和建議，即使是在實施管理與文化融合計劃的過程中，也要多方聽取各級員工的心聲。

　　難點和原因分析

　　從抽樣調查來看，重組整合中管理與文化融合受到多因素影響，其中管理模式、收入差距和分配制度三個方面對管理與文化融合的影響排在前三位。重組整合中管理與文化融合的難點中，最大難點還是人的因素，分配制度、人才激勵導向、用人制度排在管理與文化融合中的難點問題前三位。

　　從實踐來看，企業重組整合普遍存在的一個問題就是：由于重組整合過程時間緊、任務重，對重組整合雙方的管理與文化融合領導不夠，尤其是文化融合既沒有先行，也沒有及時跟進。究其原因，一是多數企業領導感知到管理與文化融合的重要性，但推動管理與文化融合理論準備和實踐經驗不足；二是把管理與文化融合擺上重要議事日程，多數企業只有具體的管理制度融合的要求，但沒有具體的文化融合方案；三是能夠積極推進組織和人員的整合，但管理與文化融合沒有與其他融合過程同步進行；四是開展了一些行之有效的宣傳發動，但還遠遠沒有充分調動員工參與管理與文化融合的積極性；五是采取了一些積極有效的管理與文化融合行動，但沒有把握好管理與文化融合工作的節奏。

　　階段劃分及主要任務

　　一般來說，企業管理與文化融合要經過四個階段：

　　第一階段為調研分析階段。在重組整合前，應先開展調查，了解企業的歷史沿革、文化傳統、經營管理情況、員工對企業整合的態度等，從表層物質文化開始，逐漸深入制度文化和精神文化，取得盡可能多的材料。在此基礎上，對收集到的信息進行評估分析，通過對企業文化要素及其關系的分析比較，對各方企業文化的優劣、差異、融合的難點等，做出預判，形成比較完整的認識，進而對文化融合工作理出一條基本清晰的思路。

　　第二階段為融合規劃階段。這個階段主要對管理與文化整合的模式內容，進行創造性的規劃設計，制定具體的管理與文化融合方案，出臺切實可行的文化融合措施。一是要從企業的發展戰略取向中，著力提煉企業文化理念體系；二是從生產經營出發，根據組織結構、管理制度等的融合，制定融合后的企業經營理念、行為規范、企業標識、品牌設計等企業文化體系。企業文化設計過程中，應強調規范性和整體性。

　　第三階段為具體磨合階段。在文化融合實際操作之前，制訂詳細的企業文化融合建設項目計劃，提出文化融合工作的具體階段任務、要求和時間進度保證，落實責任人和負責機構，保證文化整合方案的計劃性和可操作性。

　　第四階段為共同發展階段。這個階段的重點在于完善和鞏固新的企業文化體系，對實際操過程中不適合的或有更好的制度或規則等進行修補，使之逐漸完善、成為企業的新文化，長期作用于企業的管理。

　　管理與文化融合主要環節可分為七大關鍵步驟：第一步，領導高度重視和積極推動，制定管理與文化融合工作計劃。第二步，評估重組整合雙方企業管理與文化的歷史與現狀。第三步，著眼未來，規劃企業管理與文化融合的建設目標。第四步，進行企業管理與文化的現狀和預期差距分析。第五步，設計管理與文化融合具體的操作措施。第六步，對企業管理與文化要實時監控、及時調整。第七步，持續的就企業核心價值觀與制度進行積極溝通。

　　對策和建議

　　企業調整重組過程中的文化融合工作，是一項長期而艱巨的任務。做好文化融合工作，必須以增強企業凝聚力和競爭力、促進企業可持續發展為目標，通盤考慮、全面部署，應重點把握以下幾個方面：

　　一是遵循六項基本原則，促進企業管理與文化融合。企業在重組整合過程中的文化融合，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是誰輸誰贏的問題，更不是誰吃掉誰的問題，而是對原有企業文化進行調整、優化、創新、發展的問題。因此，在制定文化融合具體方案和實際操作過程中，應注意把握六項原則，即引領發展原則、立足實際原則、協調統一原則、循序漸進原則、創新發展原則、以人為本原則。

　　二是抓好四個關鍵因素，推進企業管理與文化融合。第一個因素是戰略，這是決定融合的方向。重組整合雙方首先要盡快明確企業的使命與愿景，這樣就找到了共同的基礎。第二個因素是文化，這是決定融合的基調。重組整合雙方充分運用本公司企業文化的成果，為重組整合企業的文化融合確立價值定位和基調。第三個因素是業務關聯，這是決定融合的基礎。重組整合企業的相同或相關聯業務基礎，可以為管理與文化的快速融合打下堅實基礎。第四個因素是班子成員交流，這是決定融合的先鋒。從實踐看，企業領導班子成員的流動有利于企業文化的融合。

　　三是踐行四條有效措施，推動企業管理與文化融合。組織雙方企業具有豐富管理經驗的人員和聘請一定數量企業文化方面的外部專家學者，組成積極組建企業管理與文化融合的工作小組，歸口黨群工作部門或企業管理部門管理，并與相關部門一起具體實施，科學規劃、精心組織，全身心投入到文化融合工作中去，不再負責其他工作；認真制定具體的企業管理與文化融合方案，方案中要有適應企業發展戰略和管控模式需要的明確指導思想，確定企業的文化理念體系、管理制度、品牌建設等具體的內容，在不同階段的工作目標、具體任務和措施手段，并應與重組整合的整體方案相互協調、同步推進；逐步建立良好的企業管理與文化融合機制，從人力資源政策制定、關心企業雙方員工切身利益、重要崗位人才的物質利益和發展空間、共啟使命與愿景、加強企業經營管理等方面入手，穩步推進組織融合、文化融合、制度融合；努力形成順暢的企業管理與文化融合的溝通和傳播渠道，主要包括充分用好內部廣播電視、內部刊物等載體，借助微信等現代媒體技術，建立企業內部信息溝通渠道、溝通反饋機制、對外宣傳的信息傳播渠道，促進企業與上級、企業與外部、企業內部的有效溝通。

　　總之，企業管理與文化融合是伴隨著重組整合企業發展過程中必須面對的長期工作，從上到下都要重視，以真真切切解決重組整合中的具體問題、實實在在推進企業發展作為最終成果。只有這樣，才能真正促進重組整合企業健康持續發展。（作者：丁文強 單位：中國船舶工業集團有限公司 ）